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                  發展中的連鎖超市如何做好“加減法”

                  上傳時間:2019-03-10      瀏覽次數:151
                  聯商網鋒芒征文專稿:當前的零售業正是應了莫言先生的一句話:處于“喧囂與真實”之中,“我們必須客觀冷靜地對待,既不能說它不好,也不能說它很好”;大到綜合體,小到便利店,新來后到,群雄逐鹿。初出茅廬者可以左沖右突,初定江山者可以穩坐中帳,身為“發展中”的連鎖超市究竟該如何步步為營在市場中分一杯羹?
                  連鎖企業做強做大做長的措施無非是:內涵式增長、外延式擴張和資產證券化,而這三項戰略舉措中最基本的當然是內涵式增長,所以如何提高我們連鎖門店的運營質量就成為了關鍵。針對當前的現實和形勢,筆者以為在采購、營銷、支撐系統三個方面做好“加減法”頗為重要。
                  一、第一個加減法:引進高效商品,淘汰低效商品。
                  大家知道,我們是做買賣的,主要是圍繞“買商品、賣商品”開展工作。買商品可是個技術活,就像家里一畝三分地,是種稻子賺錢、種油菜賺錢還是種麥子賺錢,我們要計算一下,才能有所取舍。
                  什么是高效的商品?銷售量高,銷售額高,毛利率也高,最終是單位時間內、單位面積內毛利額產出最高的商品可謂高效的商品。但現實中往往有的是銷售額很高,但利潤不一定高,有的是利潤高,但銷售量不一定大。我們究竟如何取舍?三全齊美當然好,起碼要有一個指標特別高另外兩個指標還不能低。這里面還有一個常常容易誤導我們的問題,毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高,毛利率再高,銷售量很低、銷售額很低怎么辦?毛利率高、周轉率也高的才是好商品。也就是說在實際采購工作中,我們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結合起來考慮,而在當前,銷售量所占的權重要比以往大大提高,因為這是應對電商和購物中心分流顧客、構建商品力的基石所在,如果當前仍然一如既往側重于引進高毛利商品那將會走上歧途。
                  什么是低效的商品?銷售量、銷售額、毛利“三低”的商品當然就是我們淘汰的對象。淘汰工作需要逐步逐層推進,首當其沖的就是銷售量低的商品。舉個簡單例子,比如中考、高考,考政治、語文,三項在一起總分要夠,同時也不能太偏科,否則就不能升學(這樣的商品就不能上架);而這里面如果語文、數學還湊乎,但政治分很低,肯定就不行,這個時候就要“講政治”,商品淘汰是銷售量就是最大的“政治”。先按銷售量淘汰末位商品,再按照銷售額、毛利額淘汰末位商品,最后再按三種指標加權的辦法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手軟,必須果斷、及時、常態化。
                  這里需要提醒的是,在做加法之前,要先做減法,而不是倒過來;只有把低效的商品清除出去,我們才能騰出來賣場的排面和管理的精力來做加法。排面是有限的,商品是無限的;精力是有限的,工作是無限的。我們必須在有限的面積內把最有效的商品放進去。這樣即使面積沒有擴大,產出卻能提高,這就是結構優化帶來的質量提升。
                  二、第二個加減法:加大營銷力度,降低促銷力度。
                  促銷是不是營銷?營銷是否僅僅是為了促銷?似乎是,又似乎不是?;蛘哒f,促銷是低級的營銷,營銷是高級的促銷。
                  市場有競爭,價格戰是必然的。作為零售業“帶頭大哥”的百貨店從過去的貴賓卡才能打八折,到現在的來者都是客,動輒就是六折、三折起;打折還不過癮,“滿贈、滿減、滿抵”讓人眼花繚亂。電器店隨后也玩起款項預存、延期保價、線上比價等促銷手法。超市連鎖店本來銷售的大多是快消品,價格促銷空間并不大,形式也不多;但在整個行業的“熏陶”下,也逐漸開始拿起會員價、驚爆價、滿額換購等價格戰武器。
                  以上種種,不一而足,而其實都是圍著價格在打轉。價格戰是否需要?是需要的,但是企業依賴于價格戰,正常的毛利空間如何保證?日益高企的成本如何消化?何況,價格戰吸引的客戶會成為忠誠顧客嗎?假如你的顧客只是為了價格低來的,那他其實不是你的忠誠顧客。舉一個通俗的例子,好比小伙子找對象,如果說,兩個小伙子相貌、知識、能力差不多,女孩對其中一人說,你出一萬我就嫁給你,另外一個小伙子說我出兩萬,女孩就嫁給出兩萬的小伙子。那你說這女孩是不是忠誠顧客呢?當然不是。什么是忠誠顧客?那就是我如果覺得你好,別人就算出十萬,我也不愿意。你只給我一萬,我也愿意,哪怕跟你一起吃稀飯。這實際上反映的就是價格戰與非價格戰的根本區別。再講通俗點,有的店一下子把價格降到最低,當天的銷售是不錯。有些老頭老太太就是比價格的,不但買,還多買。短期內的確擴大了銷售,但這樣的顧客未必留得住,一旦價格恢復,顧客就又走了。那是不是說不打價格戰呢?也不是,是減少價格戰(當然,如果基于優化供應鏈而獲得了商品采購上的價格優勢,依據這樣的優勢來發動價格戰那是另外一回事了)?;蛘哒f,應該打什么樣的價格戰呢?營銷的部門和門店要注意,就是在敏感品商品打價格戰。敏感品不僅僅是銷售量大的,同時也是關聯度比較高的,如果顧客只買這個商品,不買其他商品,那這個價格戰就沒有意義。就是說,價格戰的選擇是有講究的。尤其需要說明的是,越是在市場行情冷淡的時候,越是不能使蠻勁,要嚴格控制促銷頻次、促銷力度,包括廣告投入。
                  那么,超市怎么來做營銷?其實就是要從“價格戰”這“一指禪”里面跳出來,要學會打“組合拳”,也就是要做好綜合營銷,要從商品促銷走向品牌營銷。比如服務營銷,要貼心服務,要用服務感動消費者,服務怎么讓人舒服,這實際上就是營銷。服務態度、服務技能、服務設施都應該讓顧客感覺到舒服。很多超市都有很多服務項目,但對消費者來說,不能都是貼在墻上的,要有實際價值。我們要切切實實提供有價值、有增值的服務,包括訂牛奶、訂報紙、代繳水電汽費、代收快遞等等。另外環境也是一種營銷,環境干凈整潔,動線很通暢,視線很通透,無形中就會擴大來客數。對于超市來說,陳列其實也是一種最好的營銷,如果說服務好能夠提高顧客的進店率,環境好能夠增加顧客的在店時間,那么陳列好就是可以實實在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術,藝無止境,每個超市都應該好好練練這門內功。
                  三、第三個加法:增強后臺支撐,簡化前臺事務。
                  連鎖是個好東西,那連鎖究竟為什么?記得零售專家厲玲曾經說過:開店難,開一個成功的店很難,開一批成功的連鎖的店那是難上加難?,F在在我們發展中連鎖超市里,擁有一兩個、兩三個比較成功、甚至有些轟動效應的門店已經并不鮮見了;但是往往就是開到10個店的時候不知道怎么干了,開到30個、50個店的時候更不知道怎么干了。問題出在哪兒?出在支撐系統。什么事支撐系統?筆者以為,廣義的支撐系統包括物流系統、信息系統、人才培養體系、門店運營標準體系、門店績效考核體系,而狹義的就是指物流系統。這個物流系統包括倉儲、檢測、配送、分揀、加工幾個子系統。所謂“看得見的蘇寧和看不見的蘇寧”,如果沒有強大的物流系統支撐,就不可能有良好的門店運營質量。單講一點就明白了。
                  現在很多連鎖超市都開始引入生鮮經營,過去做生鮮聯營的也開始逐步做生鮮自營。生鮮有早市,還有晚市;品項有80—100多種;如果考生鮮“拉人氣”就必須擴大生鮮銷售量。蔬菜要打理、水果要分級、精肉要分割、水產要養護、熟食要加工,這么多的工作量怎么辦?加人?現在人工成本這么高怎么辦?唯一的辦法就是把前臺的很多工作移到后臺來做,讓物流配送加工中心成為“總后勤部”,成為支撐門店的公共服務平臺。這樣,門店的人手就可以減下來,門店的精力就可騰出來,真正做好服務的工作、陳列的工作、環境的工作,使門店真正成為“商場”,而不是再讓門店兼任“農場”和“工廠”的角色。同時,運營要有一套實用的、標準的運營手冊,或者是簡單的管理表單。要告訴員工,按照總部的手冊做完,任務就完成了。
                  以上三點,第一個是購,第二個是銷,第三個是購與銷之間的支撐系統。從廣義上來說,商品規劃、服務營銷、物流支撐這三者對于超市連鎖經營來說,都屬于“內功”的工作。
                  對于零售業特別是超市業,我的判斷是“市場有空間,自身有能力”。眾所周知,整個人口的城市化,產業結構的工業化必然導致農民越來越少,市民越來越多,這是數量上的。另外在質量上,從原來的“將就”到現在的“講究”,人們的消費也在提檔。也就是說,整個社會的消費規模在擴大,質量在升級,這是很大的利好、長遠的利好?!鞍l展中超市”一般均在一個區域內擁有了一定數量的門店網絡和銷售規模,外部具備了一定的品牌影響力和美譽度,內部健全了人才培養開發機制,物流設施和信息系統也基本同步推進,應該說在局部區域已經形成了較強的競爭力。滄海橫流,總有水落石出的時候,而那個時候就是看誰真正擁有內功的時候。
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